De voorman kan niet meer meewerken
Inhoud functie verandert
Werkte een voorman vroeger nog gewoon mee met zijn ploeg, tegenwoordig heeft hij daar geen tijd voor. Er worden steeds meer verantwoordelijkheden naar zijn schouders gedelegeerd. Daarnaast wordt de werkdruk steeds groter door voortgaande bezuinigingen. Er is geen tijd om de nieuwe taken tijdens het werk met vallen en opstaan te leren. De voorman moet zelf serieus werk maken van zijn ontwikkeling. Een vereiste is dat hij hiervoor binnen werktijd tijd vrijmaakt.
Voorheen was de voorman een echte voorwerker. Hij werkte dagelijks met zijn ploeg mee en het schrijfwerk gebeurde in de pauzes of ’s avonds thuis. Zijn baan was overzichtelijk, maar hij maakte lange dagen. Nog steeds is meewerken voor de voorman het echte werk. De inhoud van de functie van de voorman verandert snel. Binnen organisaties worden verantwoordelijkheden steeds meer naar beneden gedelegeerd, waar ze overigens ook thuishoren. Veel voormannen zijn inmiddels budgetverantwoordelijk. Werkzaamheden als plannen, registreren en calculeren vragen een groot deel van hun tijd.
Tussen drie vuren
De positie van de voorman is niet eenvoudig. Hij bevindt zich in het spanningsveld tussen de opdrachtgever, zijn ploeg en het bedrijf. Als dienstverlener probeert hij deze drie verschillende ‘klanten’ tegelijkertijd tevreden te stellen. Dat valt niet altijd mee, omdat hun belangen soms tegengesteld zijn. De voorman bevindt zich tussen drie vuren. Kiest hij teveel voor het bedrijf dan raakt hij het contact met zijn mannen kwijt, maar onvoorwaardelijk voor zijn mannen kiezen laat zijn functie niet toe. De opdrachtgever tevreden stellen is een van zijn belangrijkste taken, maar dat mag niet ten koste gaan van het bedrijf. Een van de vaardigheden die de voorman zich eigen moet maken, is het omgaan met deze spanningen. Zijn baas heeft daarin een duidelijke rol, die moet de voorman daarin begeleiden.
Verboden te werken
Op het moment dat een vakman voorman wordt, moet hij de inhoud van zijn werk volledig herzien. Als hij taken erbij krijgt, betekent dat dat hij oude taken af moet stoten. Kon de voorman vroeger met wat extra inzet en een uurtje langer werken zijn taken wel rond krijgen, de zwaarte van zijn functie laat dit tegenwoordig niet meer toe. Hij is genoodzaakt al het uitvoerend werk te delegeren aan zijn medewerkers. Alleen als er tijd overblijft kan hij hand- en spandiensten verrichten. Goed delegeren is een van moeilijkste kanten van het leiding geven. De voorman dient op zijn beurt de medewerkers aan wie hij overdraagt te begeleiden en dat vergt weer tijd. De medewerker moet getraind worden in het zelf nemen van beslissingen. Delegeren wordt gemakkelijker als het gaat om een afgeronde taak, die in zijn geheel wordt overgedragen. Bijvoorbeeld het invullen van werkbrieven of de zorg voor machines en gereedschap. De voorman dient in zijn planning tijd te reserveren voor de begeleiding van zijn medewerkers in deze taak.
Loslaten
Niet alleen de voorman, ook zijn baas kampt met een verhoogde werkdruk. Met als gevolg dat hij de voorman niet voldoende kan bijstaan in zijn ontwikkeling binnen het bedrijf. De baas moet taken delegeren, maar hij heeft geen tijd om de voorman te begeleiden. Bovendien is het ook voor de baas moeilijk om verantwoordelijkheden echt los te laten. Zo komt het voor dat de baas het werk van de voorman controleert, voordat de voorman zelf de kans heeft gehad dit te doen. Of dat de baas over het hoofd van de voorman heen leiding gaat geven aan zijn medewerkers. Om dergelijke situaties te voorkomen moet de voorman leren om leiding te geven aan zijn baas. Hij moet de baas op een positieve manier duidelijk maken waar diens grenzen liggen. Het werkelijk op zich nemen van verantwoordelijkheden vereist een actieve opstelling. De voorman vraagt zijn baas om concrete opdrachten. Om verantwoordelijk te kunnen zijn heeft hij ‘harde’ informatie nodig. Hoeveel uur staat voor een bepaald werk? Hoe moet het eindresultaat eruit zien? Binnen welke grenzen kan hij zelf beslissingen nemen? Waar liggen de prioriteiten? Dergelijke vragen dwingen ook de baas om na te denken over de gedelegeerde taken. De verantwoordelijkheid voor het budget brengt niet alleen nieuwe teken met zich mee, maar vereist ook andere kennis. De voorman moet zich bewust worden van de kosten en opbrengsten binnen het bedrijf, de portemonnee van het bedrijf moet zijn eigen portemonnee worden. Dit kan alleen als hij inzicht krijgt in de cijfers, bijvoorbeeld via de begroting van het werk. Nog beter is het als de voorman wordt betrokken bij het opstellen hiervan. Openheid van de baas zorgt voor de betrokkenheid van de voorman. Het is de baas die de informatie moet geven, maar het is de voorman die moet zorgen dat hij het krijgt. Dit laatste is een voorbeeld van leiding geven aan de baas.
Zichzelf tevreden houden
Hierboven werden drie klanten van de voorman genoemd, namelijk de opdrachtgever, zijn ploeg en het bedrijf. De dienstverlenende voorman heeft een klant die nog belangrijker is dan deze drie: de voorman zelf. Zichzelf tevreden houden in zijn baan is voor hem de grootste opdracht. Dit houdt in dat hij zelf zaken signaleert die beter kunnen, daar oorzaken voor zoekt en er zelf mee aan de slag gaat. Dat hij tijd inruimt om te delegeren, om nieuwe dingen te leren, om vakbladen te lezen, te praten met collega’s enzovoort. Een actieve voorman laat de organisatie niet over zich heen komen maar levert daaraan zelf een actieve bijdrage, zo nodig in samenwerking met baas of collega’s.
In zijn werk staat de voorman tussen drie vuren: opdrachtgever, zijn ploeg en het bedrijf. Door uitvoerende taken aan zijn medewerkers te delegeren creëert de voorman tijd voor zijn belangrijkste taak en verantwoordelijkheid: het leiding geven. Daarnaast dient hij zich actief met zijn eigen ontwikkeling bezig te houden. Door duidelijkheid te vragen van zijn baas en zich actief op te stellen binnen het bedrijf haalt de voorman ook meer plezier uit zijn werk.
Joost van Dijk
